Was ist los in den Top-Etagen deutscher Konzerne? Die Vorstände geben ihre Einzelbüros auf, lassen Hollywoodschaukeln in ihre Open-Space-Büros hängen, und verzweifeln immer wieder daran, dass selbst kleinste Innovationsversuche in den Weiten ihrer starren Organisation stecken bleiben. Sie wissen, dass bisherige Geschäftsmodelle, durch kleine und junge Unternehmen auf den Kopf gestellt werden könne und dass technologische Markteintrittsbarrieren verschwinden. Warum schaffen es die Großen trotzdem nicht, auf all das sinnvoll zu reagieren und sich zu erneuern? 
Diese Fragen und einige mehr stellt Marc Wagner, Managing Partner und Member of the International Management Board der Detecon Consulting.

Ich glaube, dass er einige wichtige Antworten in seinen Ausführungen schon gegeben hat:

  1. Starre Organisationen
  2. Große und alte Unternehmen versus kleine und junge Unternehmen
    Ich würde noch ergänzen:
  3. Gewachsene risikoavers geprägte Unternehmenskulturen mit falschen Tugenden: Perfektionsstreben, Wasserfallprojektmanagement und Angst vor Fehlern versus MVPs, agiles Projektmanagement und „fail fast“, letzteres verstanden als Tugend nicht als Stigma
  4. Falsche strategische Ausrichtung und
  5. Pipelinegeschäftsmodelle versus Plattform-Geschäftsmodell

Starre Organisationen und der damit einhergehende Mindset sind aus meiner Sicht die Hauptursache für viele misslungene Versuche altehrwürdiger Unternehmen sich neu aufzustellen. In den meisten Unternehmen gibt es bis heute eine funktionale Organisation, in besonders schlimmen Fällen auch Matrixorganisationen. Wer in einer funktionalen Organisation einmal gearbeitet hat weiß: jede Abteilung kann man auch als Fürstentum oder als Silo bezeichnen. Im Grunde genommen ist es eine Variante einer tayloristischen Produktionslinie. Kleinteiliges Denken und Handeln, manchmal könnte man auch sagen engstirniges Denken und Handeln fokussiert auf die Abteilungseigenen Prozesse. Im best case werden diese abteilungsinternen Prozesse  optimiert. Eine Optimierung der Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen, die ja schon wieder zu einem anderen Fürstentum bzw. Silo gehören bleibt dagegen häufig aus.  

Abteilungs-Fürsten und ihre Mitarbeiter haben eine Silo-Mentalität, die nicht nur im Tagesgeschäft die Zusammenarbeit im Rahmen von end-to-end Prozessen erschweren sondern auch die Zusammenarbeit mit anderen Interessengruppen in der Innovationslieferkette. Mehr dazu finden Sie im Beitrag „Abteilungsoptimierung?!

Zu der bereits beklagten Silo-Mentalität kommt speziell in vielen deutschen Unternehmen noch eine risikoaverse Unternehmenskultur.

Am 8.9.2019 listete Google.de 4 Mio Ergebnisse für den Begriff Risikomanagement, aber nur gut 80.000 Ergebnisse für den Begriff Chancenmanagement. 

Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang auch eine Zusammenstellung der 51 wichtigsten deutschen Erfindungen seit 1440!
15. Jahrhundert: Buchdruck von Gutenberg
16. Jahrhundert: Erfindung des Biers durch Herzog WIlhelm IV von Bayern, die 95 Thesen von Luther
17. Jahrhundert: Nachweis des Vacuums durch Vacuumluftpumpe
18. Jahrhundert: Entdeckung der Homöopathie
19. Jahrhundert: Mundharmonika, Papier, Glühbirne, Telefon, chemisches Periodensystem, Dynamo, Jeans, Bakteriologie, elektrische Straßenbahn,
Initiierung der Sozialgesetze durch Bismarck, Motorrad, Motorkutsche, Automobil, Plattenspieler, Dieselmotor, Gleitflugzeug,
Röntgenstrahlung, Aspirin
20. Jahrhundert: Zündkerze, Thermosflasche, Mensch ärgere Dich nicht, Relativitätstheorie, Zahnpasta, Kaffeefilter, Gummibärchen, Kleinbildkamera,
Tonband, Teebeutel, Fernseher, Magnetschwebebahn, Düsentriebwerk, Hubschrauber, Kernspaltung, Computer, Currywurst,
Scanner, „Rennschuhe“, Dübel, „die Pille“, Chipkarte, Airbag, MP3-Format, Funkarmbanduhr, FCKW-freier Kühlschrank, erstes
vollständig mikroprozessorgesteuerte Kniegelenk
21. Jahrhundert: Twin-Aufzüge

Eine schöne Aufzählung, die nicht nur zeigt, warum man im Zusammenhang mit den Deutschen oft von einem Volk der Dichter und Denker sprach, heute aber eine Ideen- und Innovationslustlosigkeit beklagen muss.

Befördert wird die Starrheit von Organisationen auch durch eine lange Unternehmenszugehörigkeit vieler Mitarbeiter. Man gewöhnt sich aneinander, man ist sich einig, dass man vieles schon immer so gemacht hat, warum also was Neues einführen, wenn man doch ein eingespieltes „Team“ ist? Wenn dann neue Mitarbeiter kommen, am Ende noch junge Mitarbeiter und dann auch noch mit neuen Ideen, dann entwickeln solche Organisationen Züge eines menschlichen Körpers, nämlich Abstoßungsreaktionen. Und dabei gibt es nur zwei mögliche Ergebnisse: die Abstoßung ist „erfolgreich“, d.h. die Jungen verlassen das Unternehmen wieder oder sie werden von der Organisation assimiliert. Das Ergebnis ist in beiden Fällen das Gleiche: die Organisation und ihre Mitglieder machen so weiter wie bisher.

Eine neue Unternehmensstrategie?!

Viele bislang Technologiegetriebene Unternehmen stehen vor der Frage, ob ein ggf. vorhandenes strategisches Ziel eine Produkt- und Technologieführerschaft weiter aufrecht erhalten werden kann. In immer mehr Branchen werden Produkte zu commodities. Sehr gute Qualität kann ein Differenzierungsmerkmal sein, aber selbst Weltmarkführer im Pumpenmarkt müssen sich von Kunden anhören, dass die Pumpen der Konkurrenz auch pumpen und so gerät man Stück für Stück in einen Preiswettbewerb. In so einer Situation könnte man das strategische Ziel natürlich prinzipiell ändern. An die Stelle der Technologieführerschaft könnte ggf. die Kostenführerschaft treten. Das setzt allerdings ein deutlich anderes Denken und Handeln voraus, als es Technologieführer gemeinhin haben. 

Eine andere strategische Ausrichtung könnte darin bestehen, dass das Unternehmen die Kundenführerschaft anstrebt, dass mit anderen Worten seine Kunden mit ihm einfacher, schneller, kostengünstiger und erfolgreicher zusammenarbeiten können als mit jedem anderen Wettbewerber. Das setzt allerdings – wenn es ernst gemeint ist – eine fundamentale Veränderung voraus und zwar in den Bereichen Auf- und Ablauf-Organisation, Führung, IT, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen sowie der Entwicklung und Annahme neuer Werte und Entlohnungssysteme.