Abteilungsoptimierung?!

Kennen Sie den Begriff Abteilungsoptimierung? 

Wir auch nicht und die deutsche Wikipedia ebenfalls nicht. Trotzdem haben praktisch alle Unternehmen eine funktionale Organisation, also eine Organisation mit dezidierten Abteilungen: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marketing & PR, Service, HR, Controlling, etc.

Dagegen ist Ihnen, uns und Wikipedia der Begriff „Prozessoptimierung“ absolut geläufig. Tatsächlich sind praktisch alle Unternehmen permanent am optimieren. Optimiert werden aber eben Prozesse und nicht Abteilungen. Das ist auch sinnvoll und nachvollziehbar, ist doch jedes an Kunden verschickte Produkt und jede Wert schaffende Dienstleistung für den Kunden nicht das Ergebnis einer einzelnen Abteilung, sondern das Resultat eines Prozesses, an dem mehrere Abteilungen beteiligt sind. 
Optimiert wird schon allein aus Kostengründen und zwar mit dem Ziel, Prozesskosten zu senken, nicht Abteilungskosten. Vielleicht ahnen Sie es schon: zum Begriff „Prozesskosten“ finden sich bei Wikipedia ein Artikel, zum Begriff „Abteilungskosten“ dagegen nicht. 

Prozessoptimierungen zielen aber nicht nur auf eine Senkung der Kosten, sondern auch auf eine Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten, weil Menschen als Kunden im privaten Leben zunehmend schnelle und umfangreiche Informationen und kurze Lieferzeiten gewohnt sind. Diese Gewohnheiten und die daraus resultierenden Erwartungen aus dem B2C-Bereich übertragen Käufer längst auch auf den B2B-Bereich und wie im privaten Leben nehmen sie dabei ein Unternehmen immer nur als Einheit war.

Das heißt: Wenn bspw. eine Service-Reparatur aus Sicht eines Kunden zu lange dauerte und ggf. der Fehler darüber hinaus auch nicht behoben wurde, dann bezeichnet der Kunde nicht etwa die Serviceabteilung des Unternehmens als „Saftabteilung“, sondern das Unternehmen als „Saftladen“. 
Mit anderen Worten: welcher Mitarbeiter und/oder welche Abteilung die Kundenerwartungen nicht erfüllt spielt im Ergebnis keine Rolle. Die als mangelhaft empfundene Einzelleistung wird auf die Leistungen des gesamten Unternehmens übertragen, dem Unternehmen angekreidet und verallgemeinert. Das war schon immer so und wird auch immer so sein. Im Unterschied zu früher sind heute aber bekanntlich die Möglichkeiten eines unzufriedenen Kunden seinem Unmut Luft zu machen größer denn je. Soziale Netzwerke machen es möglich.

Wenn Ihnen alles Vorhergesagte nachvollziehbar erscheint, Sie vielleicht sogar vollumfänglich zustimmen und Ihre Organisation ebenfalls aus diversen Abteilungen besteht, dann versuchen Sie sich folgende Frage zu beantworten: WARUM?

Warum haben Sie eine funktionale Organisation und wozu führt diese Organisationsform aus Ihrer Erfahrung im alltäglichen Geschäft? Vielleicht haben Sie sogar eine Matrixorganisation?! Dann verändern sich Ihre Prozessdurchlaufzeiten noch stärker. Allerdings in die falsche Richtung: Sie werden langsamer und nicht schneller. Aufgrund unserer Erfahrungen verwenden wir die Begriffe Abteilungen, Silos und Fürstentümer synonym. Das Beste, was man in so einer Organisation erwarten kann ist, dass jede Abteilung ihre Prozesse optimiert. Was das für vorgelagerte und/oder nachgelagerte Prozesse bzw. Prozessschritte bedeutet, wird bei solchen Optimierungen von der optimierenden Abteilung regelmäßig nicht betrachtet.

Wenn dann Probleme auftreten, beginnen die gegenseitigen Schuldzuweisungen. Der Vertrieb ist unzufrieden mit der Produktion wegen nicht eingehaltener Liefertermine, die Produktion rechtfertigt sich mit dem Hinweis auf falsche oder nicht  messbare Toleranzen in Konstruktionszeichnungen oder auf nicht ausreichend bereitgestellte bzw. qualitativ schlechte Kaufteile. Der Einkauf beklagt, dass die Produktion früher hätte bekannt geben müssen, dass sie den Ausstoß um 30% steigern wollte. Der Service beschwert sich, dass der Vertrieb nicht genügend Serviceverträge verkauft und der Vertrieb rechtfertigt seine Zurückhaltung mit dem Hinweis, dass die Durchlaufzeiten in der Servicewerkstatt viel zu  lang seien und man deshalb Hemmungen habe, den internen Service zu promoten. Einig sind sich alle, dass man Kapazitätsengpässe – vor allem auch im Bereich Personal – hat, weil die HR-Abteilung die qualifizierten Ressourcen für das Unternehmen nicht in ausreichender Zahl bereitstellt. Diese weist auf den bestehenden Kostendruck hin und die Forderung des Controllings und der Geschäftsleitung, die Kosten zu senken und mit der gleichen Mannschaft mehr Output zu erzielen. Für internen Gesprächs- und Diskussionsstoff ist gesorgt. Dass jede der Abteilungen ebenso wie das ganze Unternehmen nur eine Daseinsberechtigung hat, solange Kunden die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen und dafür mehr zahlen als für deren Bereitstellung aufgewendet werden muss, gerät vollkommen aus dem Blick.

Customer Centricity ade, oder „erst gehen die Kunden, dann das Unternehmen“. 

Vermutlich sind die meisten Teilnehmer im obigen Szenario sich völlig einig, dass man den Kunden und seine Wünsche in den Mittelpunkt stellen sollte, allein: man kann sich auch ohne Kunden ganz gut mit sich selbst beschäftigen.

 

Was können Sie tun?!

Nun stellt sich natürlich die Frage, wie man das oben geschilderte Fingerpointing und die sich daraus ergebenden Reibungsverluste reduzieren kann. Heute ist es bei Ihnen doch ungefähr so:
Heute arbeiten im Einkauf Disponenten für Kaufartikel, in der Produktion Disponenten für Eigenfertigungsteile und in der Logistik „Disponenten“ für den Outbound-Versand sowie der Wareneingang für den Inbound-Verkehr. Der Einkaufsleiter wird u.a. daran gemessen inwiefern es ihm gelingt, die Einkaufskosten im Vergleich zum Vorjahr zu senken. (Fracht-)Kosten kann er z.B. sparen, wenn er die Lieferanten seltener große Losgrößen liefern lässt anstatt im Extremfall „just-in-time“. Also tut er es und wo Produktion und/oder Logistik die Sachen zwischenlagern ist nicht sein Problem.  Den Ärger haben der Produktions- und Logistikleiter. Und natürlich auch der Wareneingang, wenn er wieder von einer Großlieferung überflutet wird und diese ordnungsgemäß prüfen, verbuchen und einlagern muss.

Und morgen?!

Morgen nehmen Sie zwei organisatorische Änderungen vor. 

Die erste ist: Sie trennen strikt strategische und operative Aufgaben. Im vorliegenden Beispiel im Einkauf.  Diese Entkopplung von strategischen und operativen Aufgaben vermeidet die oben geschilderten Zielkonflikte von Einkaufs-, Produktions- und Logistikleiter. Sie sorgt auch dafür, dass sich der strategische Einkauf ganz auf das Verhandeln von Preisen, Preis- und Lieferstaffeln und von anderen Konditionen sowie SLAs und potentielle Vertragsstrafen konzentrieren kann.. 

Die zweite organisatorische Änderung ist: Sie etablieren ein Supply-Chain-Management Team. In diesem Team arbeiten alle Disponenten der drei o.g. Bereiche sowie die Mitarbeiter von Wareneingang, Logistik und einige QM-Verantwortliche. Das SCM-Team hat einen gemeinsamen Auftrag und ein gemeinsames Ziel: das richtige Material in der richtigen Menge und Qualität zum benötigten Zeitpunkt am benötigten Ort bereitzustellen. Je reibungsloser das interne Supply-Chain-Management läuft (keine Fehlteile, gute Materialqualität, guter Materialfluss, keine Suchzeiten,…), desto höher sind die Erfolgsprämien für alle Mitglieder des SCM-Teams. Auf Basis der vereinbarten Konditionen des strategischen Einkaufs ruft das SCM-Team die benötigten Artikel bei den Lieferanten ab. Bewertet wird das Team von den Kunden, den internen (R&D, Produktion, Vertrieb und Service) und den externen anhand definierter KPIs.

Kommt es auch in dieser Organisationsform zu Fehlteilen? Vielleicht, zum Beispiel wenn man nicht rechtzeitig bestellt (weil zum Beispiel die WBZs im ERP-System nicht gepflegt werden) oder die Fertigung Maschinenstillstände hat. Wenn Maschinenstillstände ein nennenswertes Thema sind, dann wäre das SCM-Team ggf. noch um Mitarbeiter der internen Instandhaltung zu ergänzen. 

In jedem Fall reduzieren sich die Diskussionen  und das oben geschilderte Fingerpointing drastisch, denn das SCM-Team hat alles Know-how, alle Informationen und alle Entscheidungskompetenzen, um das erklärte Ziel dauerhaft zu erreichen. Wenn es nicht läuft, können sich die Teammitglieder nur noch an die eigenen Nasen fassen.

Und was ist mit der Kundenseite? 

Wenn Sie den Begriff Kundenorientierung oder gar den aktuellen „heiligen Gral“ Customer Centricity nicht einfach nur im Munde führen, weil dass eben gerade so ein Buzzword ist, das jeder im Munde führt, sondern die dahinter stehende Geschäftsstrategie der Kundenführerschaft statt Kosten-,  Produkt- bzw. Technologieführerschaft verfolgen wollen, dann sollten Sie sich schleunigst mit der Frage beschäftigen, wie eigentlich eine selbstorganisierte, kundenseitige Auf- und Ablauforganisation gestaltet sein sollten, damit Sie Ihre Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellen und sich von ihren Kunden und deren Nöten und Wünschen führen lassen.

Wiedererkannt?!

Wenn Sie sich und Ihre Organisation in den obigen Ausführungen wiedererkannt haben sollten und nicht nur eigentlich sondern auch uneigentlich eine andere Unternehmenskultur, ein anderes Mindset und eine agile und entscheidungsfreudige Organisation entwickeln wollen, dann sprechen Sie uns gerne an. Solche Veränderungsprojekte sind unsere „Passion“.

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